• 一年开了一千多家店,纯外卖品牌的打怪升级之路

    早餐,美食,外卖

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    2009 年冬天,刚创建味捷外卖的陈建荣凌晨三点就从被窝爬起来。他和合伙人杨永伟开着一辆破旧的面包车,出发去杭州郊区的勾庄买菜。

    车上没有空调,后备箱也坏了,被风吹?#22791;?#23376;会翘起来,陈建荣用一根绳子拴住。他们匆匆去市场,每包一百多斤的菜两个人一起扛上面包车,再开回去扛到公司给厨师。

    衣衫简单的陈建荣,根本看不出来此前是年薪超过五十万的高管。不过,在车上短暂地补眠后,换上了西装的他,看上去就是一个商务人士。

    这套?#36335;?#21482;是他为了走进写字楼不被拦住的装备,那个公文包里,全部是味捷外卖的传单。在互联网营销还未普遍的时候,这是最简单有效的方法。

    低头、快速走进去,以通过前台。走进人力资源办公室,陈建荣和他们洽谈合作,试图拿下团餐的单子。

    他的目标是走进总经理办公室,多数时候会被?#25512;?#22320;请出来,有时候会遇到直接的指责:“你是干嘛的?谁让你进来的?赶紧出去。”

    在这个窘境下,他也要说一句:“不好意思,刚刚你们公?#23601;?#20107;点了我们的外卖说很好吃,我过来跟您拜访一下,以后你们公司有需要,可以来点一下。”用最快的语速说完,他赶紧就走了。

    如今,味捷集团已经占据杭州滨江高新区的 4 层办公楼,以全国 2000 家的门店做到了中式快餐外卖品类的第一。建立了 1200 平方的商学院以及 12000 平方的味泰食品工厂。

    现在,味捷旗下拥有我呀便当、厉害了炒饭、粥员外等子品牌,截至目前,其公司旗下品牌单日外卖订单量突破 20 万单,其中我呀便当单品牌单日外卖订单量突破 6 万单,粥员外单日最高订单超过 8 万单。

    陈建荣回忆起最早需要厚脸皮地推的日子,笑了笑。当时他卖掉了房车,已经没有退路,“不要管要脸不要脸,这种事情在创业者身上就不存在。”

    他提到,当?#22791;也?#20570;堂食只做外卖的人没多少,因为那时候,没有供应链?#25945;ā?#20063;没有发达的物流体系,想要做外卖发家,很难。

    在选址、采购和厨房三方面,陈建荣成功降低了成本实现盈利,并且赶上外卖江湖风起云涌的时期。饿了么和美团外卖厮杀惨烈之际,味捷外卖迎来红利期。但陈建荣说,风口,能让猪飞起来。但风口之后,还能继续飞的,靠的是自己的翅膀。

    创始人,也是采购员、厨师和地推

    创业前半年,味捷外卖的四位创始人每天过着多角色转换的生活。

    上午三点,出发去采购菜品,五点回来后,在厨房帮忙,切菜、洗菜、炒菜,他们能顶上半个厨师。

    七点,他们又换上西装,提着商务包去“扫楼?#20445;?#21644;保安们机智周旋,给前台小?#20040;?#23567;礼物。

    等到传单发出去,有电话打来订餐时,配送员忙不过来的时候,他们又要拿着外卖快速送餐。

    半年下来,怎么做地推拓展市场,他们摸清楚了门道,开始培?#20302;?#38431;。几位曾经在餐饮集团担任高管的创始人很清楚,要想将经验复制给员工,要形成一套完整的操作标准。

    这门生意起步虽苦,但四位创始人?#20174;?#19968;定的底气。

    在 2009 年创业之前,陈建荣在其老家湖州德清对纯外卖模型做过测试。陈建荣发现,一家“堂食+外卖”的正常餐饮门店,一天的流水能有一万五千元左右,外卖的流水比例能占到1/3;但如果纯做外卖,一天的流水差不多有七八千元。

    虽然外卖模型只是“堂食+外卖”的一半左右,但在陈建荣看来,这已经是一个足够值得尝试的商?#30340;?#22411;。陈建荣深知,普通堂食门店背后?#37066;?#30340;是沉重的租金和人工成本。

    在传统餐饮行业工作多年的陈建荣举了一个例子:

    2005 年,陈建荣在湖州长兴县租下了一家 400 方的店面,租期 5 年,租金 50 万; 5 年之后合同到期,续约的 5 年租金却变成了 100 万,直接翻番,还不算上上涨的人工成本。

    这让陈建荣觉得,传统的餐饮门店几乎是在为房东打工,并且人工、设备、装修?#24230;?#26497;大,连锁门店开的越多,风险反而越高。

    相比之下,纯外卖模型的流水虽然没有堂食+外卖那么高,但是选址要求不高,租金低廉,人员配置少,这些成本减去后,坪效远高于堂食+外卖模式。

    在湖州德清亲测外卖模型有效之后,陈建荣和其他三个创始人把在杭州的第一个试点搬到了香?#30475;?#21414;。

    “我们不知道做大规模后会面临什么,但我觉得新商?#30340;?#24335;能做?#32654;?#23475;的诀窍,就是快速地去?#28304;懟!?#38472;建荣说。

    啃下这块?#34917;?#22836;

    2009 年 9 月到 12 月,味捷外卖在杭州开出了 3 家专营外卖的分店。

    陈建荣提到,选址是餐饮的最核心元素。陈建荣和合伙人制定了“一类商圈,十类地段”的布局战略。由于不需要考虑客源,味捷的门店选择了偏僻的位置。

    他介绍,租一个三四十平的店面,月租只要两千块。有些店面在他们租下之前,鲜有人?#24335;頡?#35848;租金的主动权,落到了自己手里。

    这个选址方式,也让店面租金在味捷的成本架构里占比很小。

    解决了租金和装修?#24230;?#20004;个不可控风险后,他继而要解决的是餐品不可控风险。

    从一开始,陈建荣和合伙人的目标就是两年内做成杭州第一的外卖品牌。要实现这个目标,必然要快速开连锁店,而这其中,餐品的稳定性是必须要考虑的元素。

    在餐饮行业多年,陈建荣知道,如果每个店都配备厨师,不仅成本高,也无法保证出品稳定,“厨师在中式快餐里最不可控,每天的心情影响菜的咸淡,换个厨师味道又不一样。”

    他的解决方案是建立中央厨?#23458;?#19968;出品,把每道菜的所需配料标准化,做成调整?#27599;?#21619;的半成品及部分料理包,保证每道菜的味道一样。

    各个门店不配备厨师,而让厨?#30475;?#22992;来进行简单的加工操作后?#32431;?#36865;出。

    做了决定后,陈建荣开始到处参观全国的中央厨房。他发现,中央厨房是比餐饮还要复杂的一个供应链,既涉及工厂化管理,又涉及餐饮化管理,还有厨师团队、工人团队、物流配送、软件?#20302;场?#20294;他也清楚,要做连锁外卖店,这道坎必须跨过去。

    中央厨房比他想象的还要花钱。

    厨师成本、房租、物流成本,像三座大山一样压在味捷创始团队头上。

    在初期启动了 1500 平的中央厨房后,迅速烧完了前期 120 万的?#24230;搿2坏?#24050;之下,又把?#24230;?#36861;加到了 300 万,这基?#26087;?#26159;当时味捷创始团队能筹集的所有资金。

    在每个单店可盈利的情况下,陈建荣原本认为,开到 10 家店就可以持平。但没想到,吃掉了 2010 年之前总共 8 家外卖门店的所有利润之后,味捷外卖还是处在亏损的状态,到 2010 年底,账上的资金连工资都发不出来。

    陈建荣知道,只要到达保平线,中央厨房的成本就可以快速下降,这个目标让他和团队死扛着。

    在当年最后一次股东大会上,最终作出的决议是几个股东每个人再凑 10 万块钱来发工资。“发不出就倒闭了,并且那时候钱也不太?#23186;琛!?#38472;建荣说,好在当时的杭州银行依然认可了他们的商?#30340;?#24335;,最终为濒临倒闭的味捷续了一口血,在没有抵押物的情况下借了一百万元给味捷。

    直到在杭州滨江长河开出了第 20 家店之后,才完全覆盖了中央厨?#30475;?#26469;的巨大边?#39135;?#26412;。集中采购的优势也慢慢?#26376;丁?/p>

    在啃下中央厨?#31354;?#22359;?#34917;?#22836;之后,味捷外卖的团队也成功地解决了餐饮行业的“三高”难题——高房租、高采购成本、高人工成本。

    2011 年,味捷外卖在杭州已经开出了近 30 家门店。“无论是店数,订单数,还是整个品牌的影响力,我们在杭州外卖市场是第一了。”陈建荣说。

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